底还能够达到1942年初的5倍。
只要全面动员人力资源,这一目标就可以实现,因为就算在1944年到1945年这样的蹦溃期间;德国的生产部门,依然还留有相当大的余地。
而施佩尔的管理方法很简单,他为了要使武器产量能够马上出现立竿见影的效果;他首先根除掉前任的武器和军需部长托特所长期纵容的缺陷,并且优化生产方式。
为此,他不顾政治背境,和官场职位高低等因素,把生产管理交给了有高级资质的技术人员。
与此同时,他还认识到推动产量的跨越式增长需要进一步调动德国经济资源,实现总动员只有通过将资源控制权;集中在目标明确并且形成达成目标中心规划的少数管理者手中。
施佩尔对行政管理系统的第一个,也是最引人瞩目的贡献就是创立了指导委员会和企业联合组织。
这个组织的目的就是提升武器生产效率,因为现存的德国企业和工业无不受困于这一点;那就是没有一家有能力单独完成某种军需品的整个生产流程。德国工业集团的各类贸易组织被按照行业,或者是职业实施整合。
也就是说,所有的铸鉄工,不管是制造厨具的,还是制造炮弹的;一律集中起来进行统一铸鉄。
而指导委员会是施佩尔针对军备生产领域的终端品而创立的,例如坦克,飞机引擎,枪炮和弹药等等。
每个指导委员会的所有企业都排他性地生产某一种特定武器装备,并且依据技术效率选择出领导企业,其代表被任命为所属指导委员会主席。
全部代表均由技术人员担当,经营者和管理者被排除在外;除非拥有必备的技术资质----除施佩尔本人外,均在40岁以下,并且无‘官方’代表。
而领导企业则利用自身的资源设立办事处,在其指导下,委员会成员无偿分亨专利;生产流程,和经验,而这样做的目标就是要实现设备利用效率最大化,原料和劳动力使用最节约,简化生产工艺,和将平均效率提升到最高效企业的标准。
除此之外,在施佩尔看来,凡是未来6个月内对成品武器供给没有贡献的措施;在当前都是无确定价值的,为此他下令终止一切建筑和基本建设计划,放弃恢复遭到破坏的资本设备企业,用于提高生产效率,或者是进行生产改造的设备。
并且将用于新武器项目的军工业生产能力向备用零配件制造,和修理工作转移。
此外他还借助‘集中’计划框架内的强力手段,排除一切干扰优先发展武器型号产量最大化的障碍。
例如针对每一种主要武器的生产,任命一位计划专员(这些专员是来自指导委员会的问题专家),其职责是使发展委员会的工作合理化;中止在有意义的时间段内
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